Wer wir bei Convergys sind, ist unsere Mission, den Standard in unserer Industrie durch unvergleichliche Sorge für unsere Klienten, Kunden Leute zu setzen. Für unsere Kunden bedeutet dies, dass unsere 130.000 Teammitglieder jeden Tag durch ein gemeinsames Ziel aufwachen: Wir helfen unseren Kunden, außergewöhnliche Beziehungen zu ihren Kunden zu pflegen. Für unsere Mitarbeiter bedeutet dies ein Engagement für einander, um große Dinge zu erreichen, Karriere zu machen, und haben Spaß auf dem Weg 150 Standorte Marktführer in fast jeder Branche verlassen sich auf uns Unsere integrierte End-to-End-Lösung von Advanced Analytics, Omnichannel-Technologie und globales Outsourcing erreicht die Balance von Kundenzufriedenheit, Kostensenkung und Umsatzwachstum. Entdecken Sie hier mehr über uns. Bauen Sie Ihre Karriere mit ConvergysBecoming unwiderstehlich: Ein neues Modell für Mitarbeiter-Engagement Deloitte Review Ausgabe 16 26. Januar 2015 Die Arbeitnehmer-Arbeitsvertrag hat sich geändert, zwingende Führungskräfte zu Organisationen, die Mitarbeiter als empfindliche, leidenschaftliche, kreative Mitarbeiter engagieren zu bauen. Zwei Jahre Forschung und Diskussionen mit Hunderten von Kunden schlagen fünf wichtige Elemente und zugrunde liegende Strategien, die zusammenarbeiten, um Organisationen unwiderstehlich zu machen. Nach Jahrzehnten des Unternehmens Diskurs über den Krieg für Talent, scheint es, dass die Schlacht vorbei ist, und Talent hat gewonnen. Die Arbeitnehmer haben heute höhere Verhandlungsmacht, der Arbeitsmarkt ist hochtransparent, und die Anziehung von hoch qualifizierten Arbeitnehmern ist eine hart umkämpfte Aktivität. Unternehmen investieren jetzt in Analytics-Tools, um herauszufinden, warum Menschen verlassen, und die Themen der Zweck, Engagement und Kultur wiegen auf den Köpfen der Führungskräfte überall. Unsere Forschung deutet darauf hin, dass die Fragen der Beibehaltung und Engagement auf Platz 2 in den Köpfen der Führungskräfte, an zweiter Stelle auf die Herausforderung des Aufbaus globaler Führung gestiegen sind. 1 Diese Sorgen beruhen auf verunsicherten Daten: Gallups 2014 Forschung zeigt, dass nur 13 Prozent aller Mitarbeiter engagiert sind und 26 Prozent aktiv ausgeschaltet sind. 2 Glassdoor, ein Unternehmen, mit dem Mitarbeiter ihre Arbeitgeber bewerten können, berichtet, dass nur 54 Prozent der Mitarbeiter ihr Unternehmen als Arbeitsplatz empfehlen. 3 In der Hochtechnologieindustrie glauben zwei Drittel aller Arbeitnehmer, dass sie in weniger als 60 Tagen einen besseren Job finden könnten, wenn sie sich nur die Zeit nehmen würden, um zu sehen. 4 80 Prozent der Organisationen glauben, dass ihre Mitarbeiter mit Informationen und Aktivitäten am Arbeitsplatz überfordert sind (21 Prozent zitieren das Problem als dringend), doch weniger als 8 Prozent haben Programme, um mit dem Thema umzugehen. 5 Mehr als 70 Prozent der Millenniums erwarten von ihren Arbeitgebern, sich auf gesellschaftliche oder missionentscheidene Probleme zu konzentrieren. 70 Prozent wollen kreativ sein und mehr als zwei Drittel glauben, dass es Führungskräfte sind, die ihnen beschleunigte Entwicklungsmöglichkeiten bieten bleibe. 6 Der Arbeitnehmervertrag hat sich geändert: Die Menschen arbeiten mehr wie freie Agenten als in der Vergangenheit. Kurz gesagt, das Gleichgewicht der Macht hat sich von Arbeitgeber zu Arbeitnehmer verlagert, zwingt die Führungskräfte zu lernen, wie man eine Organisation, die Mitarbeiter beschäftigt als empfindliche, leidenschaftliche, kreative Mitarbeiter zu bauen. Wir nennen dies eine Verschiebung von der Verbesserung der Mitarbeiter-Engagement zu einem Fokus auf den Aufbau einer unwiderstehlichen Organisation. Zeit für eine Veränderung Eines der Themen, das wir ansprechen müssen, ist die alternde Idee einer Mitarbeiterbefragung. Während solche Maßnahmen seit Jahren verwendet werden, sagen Organisationen, dass sie arent bietet moderne, umsetzbare Lösungen. Betrachten Sie den typischen Prozess: Unternehmen jährliche Erhebungen zur Benchmark ein Unternehmen Ebene der Mitarbeiterzufriedenheit von Jahr zu Jahr. Die meisten nutzen Anbieter-Umfragen, die behaupten, statistisch validierte Methoden der Messung Engagement sein. Der Markt von Umfrageanbietern mit rund 1 Milliarde Grösse ist überwiegend von Industriepsychologen besetzt, die statistische Modelle aufgebaut haben, die den Umsatz mit verschiedenen Beschäftigungsvariablen korrelieren. Der Pionier in diesem Markt, Gallup, fördert eine Umfrage von 12 einfachen Faktoren, die statistisch prognostizieren Retention. 7 Andere Anbieter haben ihre eigenen Modelle, viele auf die Merkmale der Führung, Management, Karrierechancen und andere Elemente der Arbeitsumgebung konzentriert. Während keine dieser Modelle falsch sind, sagen Unternehmen uns die Umfragen dont vorschreibbare Ergebnisse vorschreiben. In einer aktuellen Umfrage unter 80 der fortgeschrittensten Nutzer von Engagement-Umfragen, nur die Hälfte glauben, ihre Führungskräfte wissen, wie man eine Kultur des Engagements zu bauen. 8 Unter der breiteren Bevölkerung ist der Prozentsatz weit niedriger. Betrachten Sie die radikalen Veränderungen, die bei der Arbeit stattgefunden haben: Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter arbeiten in einem transparenten Arbeitsmarkt, in dem In-Demand-Mitarbeiter neue Positionen in ihren Posteingängen finden. Organisationen sind abgeflacht, so dass die Menschen weniger Zeit mit ihren direkten Managern. 9 Jüngere Mitarbeiter haben die Nachfrage nach schneller Jobrotation, beschleunigter Führung und kontinuierlichem Feedback erhöht. Schließlich ist die Arbeitsumgebung sehr komplex, wenn wir einmal mit einem Team in einem Büro gearbeitet haben, wir arbeiten jetzt mit E-Mails, Instant Messages, Konferenzgesprächen und mobilen Geräten, die die Barrieren zwischen unserer Arbeit und dem persönlichen Leben beseitigt haben. Diese Veränderungen am Arbeitsplatz haben die Verknüpfungsgleichung verändert und zwingen uns, sie zu überdenken. Zum Beispiel, ein namhafter Pharma-Unternehmen festgestellt, dass seine Führungskräfte und Wissenschaftler in China waren das Unternehmen verlassen mit einer alarmierenden Rate. Die jährliche Engagement-Umfrage lieferte keine Informationen zur Diagnose dieses Problems. Durch das Ausführen einer statistischen Analyse aller Variablen dieser ausscheidenden Arbeiter mit hohem Potenzial erkannte das Unternehmen, dass in China im Gegensatz zu anderen Teilen der Welt jährlich eine sehr hohe Entschädigungsrate zu erwarten war. Der Arbeitsmarkt gab es sehr wettbewerbsfähig, so dass die Menschen wurden pochiert auf der Grundlage der Gehaltsentwicklung allein. Heute setzen immer mehr Unternehmen analytische Lösungen ein, um die Retention vorherzusagen und Faktoren wie Kompensation, Reiseplan, Manager und Demographie zu korrelieren, um zu verstehen, warum bestimmte Personen weniger engagiert sind als andere. 10 Aber die Antworten sind schwer zu finden: High-Tech-Unternehmen, zum Beispiel werfen Vorteile bei den Mitarbeitern zu sehen, welche stickunlimited Urlaub, freie Lebensmittel, Fitness-Clubs, Parteien, Aktienoptionen und Spaß Büros sind häufig. Fanden Sie diese Bewertung hilfreich? So was zählt heute Wie können wir eine Organisation schaffen in der heutigen Arbeitsumgebung, die magnetisch und attraktiv ist, schafft ein hohes Maß an Leistung und Leidenschaft, und ständig überwacht Probleme, die behoben werden müssen Arbeiten unwiderstehlich Unsere Forschung deutet darauf hin, dass wir zu überdenken müssen Problem. Es gibt drei Fragen: Unternehmen müssen ihr Denken darüber, was Engagement bedeutet heute erweitern, so dass Führungskräfte und Führungskräfte spezifische Praktiken, die sie annehmen können, und halten Linie Führungskräfte verantwortlich. Hier schlagen wir 5 Elemente und 20 spezifische Praktiken vor. Unternehmen benötigen Werkzeuge und Methoden, die Mitarbeiterfeedback und - sentiment auf einer Echtzeit-lokalen Basis messen und erfassen, damit sie die Managementpraktiken und das Arbeitsumfeld auf lokaler Ebene kontinuierlich anpassen können. Diese Tools umfassen Mitarbeiter Feedback-Systeme sowie Datenanalyse-Systeme, die dazu beitragen, zu identifizieren und vorherzusagen, Faktoren, die geringe Engagement und Beibehaltung Probleme zu schaffen. Führungskräfte in Business und HR müssen Mitarbeiter Engagement aus einem HR-Programm zu einer zentralen Geschäftsstrategie zu erhöhen. Ein erfrischtes Modell für das Engagement Nach zwei Jahren Forschung und Diskussionen mit Hunderten von Kunden, entdeckten wir fünf wichtige Elemente (und 20 zugrunde liegende Strategien), die zusammenarbeiten, um Organisationen unwiderstehlich zu machen. Diese 20 Faktoren passen zu einem Gesamtsystem des Engagements in einer Organisation zusammen (Abbildung 1), die durch Kultur zusammengehalten wird. Ein Hinweis zu Entschädigung und Nutzen Die meisten Studien zeigen, dass die Entschädigung ein wichtiger Faktor für die Zufriedenheit der Mitarbeiter ist. Forschungen von Aon Hewitt zum Beispiel zeigen, dass es zu den fünf besten Fahrern gehört (aber nicht die Nummer eins). 11 In diesem Artikel diskutieren wir nicht Entschädigung, weil viel Forschung zeigt, dass Bezahlung ist ein Hygiene-Faktor, nicht ein Engagement-Faktor. Mit anderen Worten, in den meisten Fällen, wenn die Entschädigung nicht hoch genug ist, werden die Menschen verlassen, aber die Erhöhung der Vergütung nicht direkt erhöhen Engagement (mit bestimmten Ausnahmen). Eine Organisation, die wir untersuchten, teilte uns mit, dass die Organisation bei den Mitarbeitern mit dem höchsten Potential direkt die Lohnerhöhungen mit Retention, aber unter den restlichen 90 Prozent der Erwerbsbevölkerung direkt korrelieren könnte. Unsere Diskussionen mit Kunden bestätigten, dass, sobald Lohn wettbewerbsfähig und fair ist, die 20 Fragen, die wir in diesem Papier diskutieren, eine viel größere Wirkung haben. 1. Arbeit sinnvoll gestalten Der erste und vielleicht wichtigste Teil der Mitarbeiter-Engagement ist job-person fit. Wir müssen sicherstellen, dass Arbeitsplätze aussagekräftig sind, dass die Menschen Werkzeuge und Autonomie haben, um erfolgreich zu sein, und dass wir die richtigen Leute für den richtigen Job auswählen. Das ist alles andere als ein einfaches Unterfangen. Fast jeder Job wurde verändert und oft durch Technologie verwandelt, und wir suchen ständig nach Möglichkeiten, mehr mit weniger zu tun. Gut geführte Unternehmen betrachten ständig die Arbeit, die sie tun und versuchen, Wege zu finden, um mehr zur Technologie auszulagern und mehr Ausgabe mit weniger kostspieligem menschlichem Eingang zu produzieren. Trotz dieses Drucks, um die Produktivität zu verbessern, zeigt die Forschung, dass, wenn wir Arbeitsplätze bereichern, die Menschen mehr Autonomie, Entscheidungsfähigkeit, Zeit und Unterstützung, macht das Unternehmen mehr Geld. 12 Psychologe Daniel Pink schreibt, dass die Menschen durch Autonomie, Beherrschung und Zweck getrieben werden. 13 Individuen sehnen sich nach Arbeit, die ihnen einen einzigartigen Fingerabdruck auf einem fertigen Produkt hinterlässt. Zeynep Ton, ein Professor von Massachusetts Institute of Technology, in ihrem Buch The Good Jobs Strategy zeigt, dass Einzelhändler wie Whole Foods, Costco, UPS und Mercadona eine höhere Profitabilität pro Mitarbeiter erzielen, indem sie ihren Mitarbeitern überdurchschnittliche Löhne und eine bessere Kontrolle über ihre Arbeitsplätze geben. 14 Die Idee, die Arbeitskosten zu senken, um Geld zu sparen, geht zurück, weil die Menschen einfach weniger produktiv werden, wenn ihre Arbeitsbelastung steigt. Bei Mercadona und Costco zum Beispiel sind die Läden von Personen überquert, die mit vielen Positionen umgehen können, besetzt: Sie verwalten Kassen, Lagerregale, ordnen den Laden an, entwickeln Promotionen und verwalten andere. Das Ergebnis ist sowohl eine Gruppe von hochbefähigten Teams, die die Ausbildung und die Freiheit, sowohl autonome und produktive als auch überdurchschnittliche Beibehaltung und Engagement Preise. Da wir Arbeitsplätze sinnvoll gestalten, müssen wir auch die richtige Person für jeden Job sorgfältig auswählen. Weniger als 40 Prozent aller Einstellungsteams verwenden jede Form der formalen Prehire-Bewertung: Die meisten Manager suchen nach relevanter Erfahrung, Hochschulzugangsberechtigungen oder GPA. 15 Diese scheinen zwar solide Kriterien für den Erfolg zu sein, doch wenn Organisationen die Charakteristiken von Hochleistern studieren, finden sie, dass andere Anpassungsfaktoren den Erfolg und das Glück am Arbeitsplatz treiben. 16 Eine Filmtheaterfirma hat zum Beispiel festgestellt, dass Theaterangestellte, die die höchste Kundenzufriedenheit und Konzessionsverkäufe fahren, nicht diejenigen mit guten Noten oder starken akademischen Erfahrungen sind, sondern Menschen, die Spaß haben und lieben, anderen zu dienen. Ein Versicherungsunternehmen festgestellt, dass die besten Verkäufer waren nicht diejenigen aus Top-Schulen, sondern diejenigen, die Erfahrung in der Autoindustrie und keine Tippfehler auf ihre Lebensläufe hatte. Wenn wir Leute einstellen, die passen, machen sie gut, und sie lieben ihre Arbeit. 17 Auch der Kulturbegriff ist zu einem wichtigen Bestandteil der Arbeitssituation geworden. Zappos, ein Unternehmen, das sich stolz auf die Kultur als Strategie ist, nutzt seine 10 Kernwerte, um Menschen für die kulturelle Anpassung in den frühen Phasen des Bewerbungsprozesses zu beurteilen. 18 Durch das Kennenlernen der Kandidaten (durch Online - und Telefongespräche), bevor Menschen sich sogar um Stellen bewerben, kann Zappos beurteilen und Menschen helfen, zu entscheiden, ob sie sich sogar um einen Job bewerben sollten. Diese Art der Bewertung hat dazu beigetragen, Zappos ein hohes Maß an Engagement, geringe Umsätze und seinen Platz unter einem der besten Kunden-Service-Anbieter im Online-Handel. 19 Forschung zeigt auch, dass sinnvolle Arbeit in kleinen Teams stattfindet. Jeff Bezos, CEO von Amazon, soll gesagt haben, dass, wenn es mehr als zwei Pizzas in den Raum für das Mittagessen, dann das Team zu groß ist. Kleine Teams fühlen sich ermächtigt, sie treffen Entscheidungen schneller, und die Leute lernen einander kennen und können eine Hand leihen, wenn eine der Teamkollegen Hilfe braucht. Schließlich brauchen engagierte Menschen Zeit zum Denken, Schaffen und Erholen. Bei Google wird die Politik als 20 Prozent Zeit: ein Tag pro Woche beiseite gesetzt, um etwas Neues oder außerhalb Ihrer normalen Job-Funktion zu arbeiten. Ein bekannter Einzelhändler beispielsweise sendet Arbeiter nach Hause, wenn der Laden langsam ist. Sie sind frei, Besorgungen zu machen, haben Mittagessen mit ihren Familien, oder einfach nur entspannen. Dann, wenn die Dinge beschäftigt sind, kehren sie in den Laden zurück. Dieses Unternehmen ist eines der profitabelsten in seiner Branche, zum Teil, weil slack Zeit gibt seinen Mitarbeitern die Freiheit, sich um ihre Heimat Leben zu kümmern und mehr Aufwand in ihre Arbeit. Es mag kontraproduktiv erscheinen, damit die Leute in der Woche Zeit nehmen, aber tatsächlich ist das Gegenteil der Fall. Überarbeitete Menschen neigen dazu, auszubrennen, produzieren niedrigere Qualität, bieten niedrigere Kundenzufriedenheit, deprimiert werden, und manchmal nur faul um in ihrer Erschöpfung. 21 Giving Menschen Zeit lässt sie entspannen, zu engagieren und besser zu machen. 2. Fördern Sie großes Management Das zweite Element einer unwiderstehlichen Organisation ist die eine Geschäfts-und HR-Führer denken über die meisten: Management. Und ich verwende das Wortmanagement hier, nicht die Führung, um mich auf die täglichen, wöchentlichen und monatlichen Aktivitätsmanager zu beziehen, um ihre Leute zu führen, zu unterstützen und auszurichten. In vielerlei Hinsicht ist das Management die wichtigste Fähigkeit, die wir haben. CEOs können Strategien zu schaffen, können Investoren Kapital zu optimieren, und Vermarkter können die Nachfrage zu schaffen, aber wenn es darum geht, Produkte und Angebote, Kunden zu dienen und interne Prozesse zu entwickeln, führen mittlere Manager Dinge passieren. Wir alle gedeihen auf unserer Fähigkeit, einen größeren Nutzen zu leisten, und Managements Aufgabe ist es, Ziele zu setzen, Menschen zu unterstützen, Coach für hohe Leistung und Feedback geben, um kontinuierlich zu verbessern. Investitionen in grundlegende Managementpraktiken haben enorme Auswirkungen auf Engagement, Performance und Retention. 22 In vielerlei Hinsicht ist das Management die wichtigste Fähigkeit, die wir haben. CEOs können Strategien zu schaffen, können Investoren Kapital zu optimieren, und Vermarkter können die Nachfrage zu schaffen, aber wenn es darum geht, Produkte und Angebote, Kunden zu dienen und interne Prozesse zu entwickeln, führen mittlere Manager Dinge passieren. In unserer Überprüfung der Engagement-Fragen, der erste Bereich, den wir gefunden, ist die Bedeutung der einfachen, klare Ziele. Wenn Menschen klar definierte Ziele, die aufgeschrieben und frei geteilt werden, fühlen sich alle bequemer und mehr Arbeit getan wird. Ziele schaffen Ausrichtung, Klarheit und Arbeitszufriedenheit und müssen regelmäßig besprochen und diskutiert werden. Zielsetzung ist eine Herausforderung. Nur 51 Prozent der Unternehmen versuchen sogar, ausgerichtete Ziele zu entwickeln, unter denen sich nur 6 Prozent regelmäßig wiederfinden. 23 Zu viele Unternehmen notieren die Jahresziele und betrachten sie erst zum Jahresende. Wir haben festgestellt, dass Unternehmen, die ihre Ziele vierteljährlich überdenken, eine dreifache höhere Performance - und Retentionsperformance aufweisen als jene, die die Ziele jährlich wiederholen. 24 Leistungsstarke Führungskräfte schaffen einfache Ziele, sorgen für Klarheit und Transparenz und besuchen sie regelmäßig. Google verwendet beispielsweise ein agiles Ziel-Setting-Verfahren namens OKR (Ziele und Schlüsselergebnisse), das ursprünglich bei Intel entwickelt wurde. 25 Der Prozess ist einfach und effektiv: Jede einzelne (von CEO down) setzt ehrgeizige und messbare Ziele (wie Gmail-Version X bis Jahresende) und werden gebeten, Schlüsselergebnisse zu definieren, die ihren Fortschritt überwachen. Everyones OKRs sind öffentlich, so ist es leicht zu sehen, was der CEO oder Ihr Peer hält sich selbst verantwortlich für. Bei Google schafft dies Angleichung, weil Mitarbeiter sehen können, wer von ihrer Arbeit abhängig ist. 26 Die Menschen fühlen sich wohl, dass sie wissen, was sie tun sollen, sie sehen, woran sie arbeiten, und die Messung ihrer Leistung ist klar. Die zweite Management-Praxis, die Engagement fährt, ist Coaching. Eine Coaching-Kultur ist die Praxis, die am höchsten mit der Unternehmensleistung, Mitarbeiter-Engagement und allgemeine Beibehaltung korreliert. 27 Wenn neue Führungskräfte in leitende Positionen gefördert werden, denken sie oft, dass ihre Aufgabe darin besteht, Menschen zu leiten oder zu bewerten. Während gerichtetes Management wichtig ist, spielt es eine kleinere Rolle, als man denken könnte. Es ist die Coaching-und Entwicklungs-Rolle der Verwaltung, die die wertvollsten ist. 28 Was ein großer Trainer macht Wie Marcus Buckingham die Rolle beschreibt, verstehen große Trainer die Stärken der Völker, verschieben sie in Positionen und ordnen die Arbeit an, um diese Stärken zu nutzen und sie zu trainieren, auf diesen Stärken aufzubauen. 29 Nichts macht eine Person besser fühlen als Arbeit in der Lage, sehr erfolgreich zu sein. Der dritte Faktor in unwiderstehlichem Management ist die Führungsentwicklung. Organisationen mit hohem Mitarbeiterengagement konzentrieren sich auf die Entwicklung großer Führungskräfte. Sie investieren stark in die Managemententwicklung und stellen sicher, dass neue Führungskräfte reichlich unterstützt werden. Hochrangige Führungsorganisationen verbringen 1,53 mal mehr für die Managemententwicklung als ihre Kollegen. 30 Diese kontinuierliche Fokussierung auf den Aufbau von Führungskräften, die Verknüpfung von Führungskräften untereinander und die Bereitstellung von Führungskräften für das Coaching, das sie benötigen, ist entscheidend für den Aufbau hoch engagierter Arbeitskräfte. Die vierte Frage ist die Notwendigkeit, die jährliche Leistungsbeurteilung zu vereinfachen oder neu zu definieren. Dieser Prozess, der in mehr als 75 Prozent aller Unternehmen, die wir besuchen, institutionalisiert wurde, zählt zu den schädlichsten und entmutigendsten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern jedes Jahres. Nur 8 Prozent der befragten Unternehmen denken, dass der Prozess die Zeit wert ist, in die sie investiert haben, und der Fokus auf Rating und Ranking steht im Mittelpunkt des Coaching und der Entwicklung, die Menschen oft dringend benötigen. 31 In vielen Unternehmen umfasst der Prozess nicht genügend kontinuierliches Feedback, legt zu viel Gewicht auf die tatsächliche Bewertung, und oft nicht ermutigen Hyperperformer auf einer noch höheren Ebene durchführen. Das Konzept des erzwungenen Rankings, das in den sechziger Jahren populär wurde, fällt jetzt weg, weil es die Autonomie und das Urteil der Führer ausstreicht, oft sehr hohe Darsteller abschreckt und die in der Mitte belohnt. 32 Schließlich ist es für die Unternehmen wichtig, sich daran zu erinnern, dass es nicht darum geht, Arbeit zu leiten, sondern um Menschen zu entwickeln, zu coachen und ihnen zu helfen. Lohnend Manager nur für die Herstellung ihrer Zahlen Anreize, was wir Talent Horten nennen: die Gewinnung der besten Menschen und hält sie seit Jahren. Um den Leuten zu helfen, das Coaching und die Unterstützung zu erhalten, die sie benötigen, um zu wachsen, zukunftsorientierte Unternehmen belohnen Manager für das, was wir Talentproduktion nennen: Entwicklung von Menschen, die ihre Teams verlassen. Diese Kultur der kontinuierlichen Entwicklung ist eine Management-Kultur weit verbreitet in High-Engagement-Unternehmen eingesetzt. 3. Schaffung eines flexiblen, menschlichen, integrativen Arbeitsplatzes Das dritte wesentliche Element einer unwiderstehlichen Organisation ist die Notwendigkeit, einen flexiblen, menschlichen und integrativen Arbeitsplatz zu schaffen. Die meisten Mitarbeiter haben heute komplizierte Leben. Studien zeigen, dass 68 Prozent der Frauen lieber mehr Freizeit haben als mehr Geld zu verdienen, und während 40 Prozent der professionellen Männer mehr als 50 Stunden pro Woche arbeiten, würden 80 Prozent weniger Stunden arbeiten wollen. 33 Angesichts der heutigen Arbeitsweise, wenn Führungskräfte Menschen mit ihren Organisationen engagieren wollen, müssen sie ihnen ein flexibles und unterstützendes Arbeitsumfeld bieten. SAS, die Nr. 2 Arbeitsplatz für die letzten 15 Jahre, hat eine hauseigene Kindertagesstätte, Fitnessraum und Pool, und der Unternehmensumsatz liegt unter 2 Prozent. 34 Ähnlich hat Google eine Bowlingbahn und Yogaräume. Freie Nahrung, Yogaklassen, glückliche Stunden, pendeln Busse mit Internet-Zugang und sogar freier Wäscherei-Service sind mittlerweile überall in Hochdruck-Unternehmen in einem breiten Spektrum von Branchen. Dies sind nicht nur nur Vergünstigungen sind sie wesentliche Elemente der Arbeit in unser Leben passen. Neben diesen Leistungen und Mitarbeiter-Wellness-Programmen zeigt die Forschung auch, dass offene, flexible Arbeitsplätze einen großen Einfluss auf das Engagement haben. Sie bringen Führungskräfte ins Freie (Bürgermeister Bloomberg schuf einen offenen Arbeitsraum in New York City, der mit dem Zusammenbringen von Teams zusammengelegt wurde, um rasch auf Stadtkrisensituationen zu reagieren), die es den Menschen ermöglichen, sich leichter zu treffen (Der neue Rundschreiben Apple Campus ist entworfen Gruppen zu ermutigen, andere zu treffen) und sie geben den Menschen sehr flexible Arbeitsplätze, je nachdem, wie sie sich an einem bestimmten Tag fühlen (Zappos lässt Mitarbeiter arbeiten aus lokalen Restaurants, wo das Unternehmen zahlt für Wi-Fi). Forschung zeigt, dass Introvertierte noch ein ruhiges Büro wollen, aber moderne Arbeitsbereiche geben den Menschen die Flexibilität, zusammen oder allein zu sein, je nach Aufgabe. 35 Ein zweiter Schlüsseleingriffstreiber ist die Notwendigkeit einer kontinuierlichen und kontinuierlichen Erkennung. So weich wie es scheint, sagen Danke ist ein außergewöhnliches Werkzeug zum Aufbau eines engagierten Teams. Wir haben dieses Thema studiert und festgestellt, dass High-Recognition-Unternehmen 31 Prozent niedrigeren freiwilligen Umsatz als Unternehmen mit schlechten Anerkennung Kulturen haben. 36 Diese Unternehmen bauen eine Kultur der Anerkennung durch soziale Belohnungssysteme (Werkzeuge, die Menschen Punkte oder Kudos zur Belohnung zu anderen geben), wöchentliche oder monatliche Dankeschön-Aktivitäten und eine allgemeine Kultur der Wertschätzung jeder von oben nach unten. Der Schlüssel zum Erfolg ist es, ein soziales Umfeld zu schaffen, in dem die Anerkennung von Peer zu Peer fließen kann, so dass Manager nicht mehr Richter und Jurymitglieder sind. Unternehmen, die diese Kultur aufbauen, sehen enorme Auswirkungen. Als JetBlue ein Peer-to-Peer-Erkennungssystem implementierte, das sich auf Unternehmenswerte konzentrierte, stieg die Mitarbeiterzufriedenheit um 88 Prozent. 37 Und es gibt auch physiologische Effekte: Forscher haben bewiesen, dass, wenn Sie jemandem danken, es Oxytocin freisetzt, ein Hormon, das die Menschen entspannter, kollaborativer und glücklicher macht. Schließlich sind auch hoch engagierte Arbeitsplätze inklusive und vielfältig: Die Menschen fühlen sich wohl. Während 71 Prozent der Organisationen versuchen, Vielfalt und Integration zu fördern, haben nur 11 Prozent ein solches Umfeld heute. 39 Noch schlimmer, nur 23 Prozent halten ihre CEOs verantwortlich für den Aufbau eines vielfältigen und integrativen Umfelds stattdessen, leiten die Führungskräfte oft diese Arbeit an einen Direktor innerhalb HR. 40 Presse über den Mangel an Vielfalt in Silicon Valley hat hervorgehoben, wie dieses Problem einige der am schnellsten wachsenden Unternehmen in der Welt plagen. 41 Vielfalt und Integration sind keine HR-Strategie, sondern eine Geschäftsstrategie. Nicht nur, dass diverse Arbeitsplätze Menschen aus einer breiteren Stichprobe anziehen, zeigt die Forschung auch, dass Teams, die in einer integrativen Kultur arbeiten, ihre Kollegen um atemberaubende 80 Prozent übertreffen. 42 In einer aktuellen Studie von High-Turnover-Unternehmen, die von Quantum Workplace durchgeführt wurden, war die zweithöchste Bewertung des Mitarbeiterengagements die Bereitschaft der Organisationen, auf eine Perspektive der Mitarbeiter zu hören. 43 Dies ist zwar eine ziemlich breite Aussage, aber sie spricht die Frage der Einbeziehung auf organisatorischer Ebene. Wie werden Organisationen integraler Inclusion Inklusion kommt in der Regel von oben: Führungskräfte müssen ihre unbewussten Vorurteile überwinden und alle Anstrengungen unternehmen, um zuzuhören, offene Diskussionsforen zu schaffen und Menschen mit unterschiedlichsten Hintergründen (Geschlecht, Nationalität, Rasse, Alter) zu begeistern Und inklusiven Werten. Unsere Forschung zeigt, dass Integration, im Gegensatz zu Vielfalt, ist ein kulturelles Problem, das Unterstützung von Führungskräften der obersten Ebene sowie alle Ebenen der Verwaltung erfordert. 4. Erstellen Sie reichlich Möglichkeiten für Wachstum Wenn Top-Performer ein Unternehmen verlassen, ist der beliebteste Kommentar, den sie machen, ich habe gerade nicht die richtigen Möglichkeiten hier. Lets face it: Wir gehen oft mit egoistischen Interessen zu arbeiten. Wenn wir nicht glauben, dass wir in unserer gewählten Rolle oder Karriere vorankommen, werden wir wahrscheinlich an anderer Stelle suchen. Die meisten Engagement Forschung zeigt, dass Lernmöglichkeiten, berufliche Entwicklung und Karriere Progression gehören zu den Top-Treiber der Mitarbeiterzufriedenheit. Die Beschäftigten im Alter von 25 Jahren beurteilen die berufliche Entwicklung als Nummer eins ihres Engagements, und dies ist die Priorität für Arbeitnehmer bis 35 Jahre. 44 Mit zunehmendem Alter verschiebt sich der Fokus auf die Entwicklung von der Mobilität und dem Aufstieg Der Ausrichtung eines Arbeitsplatzes mit langfristigen Karrierezielen. Building Chancen für Wachstum ist eine komplexe und systemische Herausforderung. Erstens muss es sowohl formelle als auch informelle Entwicklungsmöglichkeiten geben, die es den Menschen ermöglichen, über den Job zu lernen, Entwicklungsaufgaben zu machen und Unterstützung zu finden, wenn sie Hilfe brauchen. Dies bedeutet, Onboard-und Transition-Management-Programme, die Entwicklung einer Kultur der Unterstützung und Lernen, und die Menschen Zeit zu lernen. Zweitens muss ein Unternehmen unterstützen und ehren, was wir als begünstigte Talente Mobilität nennen. Die meisten Menschen werden nicht jedes Jahr oder zwei Jahre gefördert (auch wenn es sich um hochpotente Millennials handelt), aber sie wollen das Gefühl haben, dass sie wachsen und neue Aufgaben in ihrem gewählten Gebiet übernehmen können. Führungskräfte und das Unternehmen als Ganzes müssen die interne Mobilität unterstützen und erleichtern, so dass die Menschen die Freiheit, etwas Neues auszuprobieren und sich von einer Rolle, wo sie hoch produktiv sind, zu einem, wo sie ein Praktikant wieder sein können. Schließlich müssen Organisationen ihre Management - und Führungsverhalten betrachten, um sicherzustellen, dass Lernen, Entwicklung und Mobilität belohnt werden. Die meisten Führer werden für die Herstellung ihrer Zahlen belohnt. Während dies ist sicherlich wichtig, müssen Führer auch für die Entwicklung von Menschen belohnt werden, bewegt Menschen in die beste Rolle, und halten Retention hoch. Organisationen mit einer starken Lernkultur sind 92 Prozent eher geneigt, neue Produkte und Prozesse zu entwickeln, 52 Prozent produktiver, 56 Prozent eher als erste mit ihren Produkten und Dienstleistungen vermarktet werden, und 17 Prozent mehr rentabel als ihre Kollegen. 45 Ihre Engagement - und Retentionsraten liegen ebenfalls um 3050 Prozent höher. Eines der besten Beispiele für eine Lernkultur ist das, was in einem Einzelhandelsumfeld geschieht. Die meisten Kunden sind in Geschäften gewesen, in denen Mitarbeiter geschult und bevollmächtigt werden. Sobald etwas fehlt oder vielleicht schwer zu finden ist, findet der Mitarbeiter heraus, wo er ist, findet die richtige Größe und hilft Kunden beim Kauf. Unempowered Mitarbeiter, die nicht geschult sind, können jedoch nur sagen, Kunden zu fragen, jemand anderes. Ein großer Hauptverbesserungseinzelhändler studierte Speicher - für - Speicherperformance und stellte fest, daß Teams, die ihre Verkaufsleiter regelmäßig kreuzen, 1015 Prozent höhere Einkommen und so viel wie 20 Prozent höhere Verlobungskerben erzeugen. Denken Sie daran, eine unwiderstehliche Organisation ist eine, die Mitarbeiter nie verlassen wollen. Welcher bessere Weg, um einen solchen Ort zu schaffen, als den Menschen viele Möglichkeiten zu geben, zu wachsen und voranzutreiben 5. Festlegung der Vision, Zweck und Transparenz in der Führung Das letzte und vielleicht wichtigste Element in der unwiderstehlichen Organisation ist die Führung. Unsere Forschung legt nahe, dass vier Führungspraktiken am meisten direkt Mitarbeiter Engagement auswirken. Die erste ist zu entwickeln und zu kommunizieren ein starkes Sinn für Zweck. Wenn Organisationen ihren Erfolg durch die Augen ihrer Kunden, Stakeholder oder der Gesellschaft definieren, kommen die Menschen am Leben. 46 Unsere Forschung zeigt, dass missionsorientierte Unternehmen 30 Prozent höhere Innovationsniveaus und 40 Prozent höhere Erhaltungsraten aufweisen, und sie neigen dazu, in ihrem Marktsegment erste oder zweite zu sein. Wie schaffen Sie Zweck, Mission und Seele Wie John Mackey vorschlägt, definieren Sie Ihren Unternehmenswert in Bezug auf alle seine Stakeholder: Mitarbeiter, Investoren, Partner und Kunden. 47 Wenn alle Stakeholder profitieren, läuft das Geschäft gut. Pharma-Unternehmen neu definieren sich als Wellness-Unternehmen Einzelhändler sind neu definieren sich als Orte für gesunde Lebensmittel-Tech-Unternehmen definieren sich als Unternehmen, um Menschen zu helfen, Informationen zu erhalten und die Liste geht weiter. Wenn Sie Menschen eine Mission und Zweck mehr als finanzielle Rendite bieten, ziehen Sie leidenschaftliche Personen, die dazu beitragen wollen. Und das bringt ein Maß an Engagement und Engagement keine Entschädigung Paket zu schaffen. Während der Hitze des Weltraum-Rennens besuchte eine Gruppe von Reportern die NASA (eine mission-driven Organisation) und sah einen Hausmeister arbeiten, um sie mit einem Besen in der Hand. Als Teil ihrer Geschichte erzählten sie ihre Kameras und fragten den Hausmeister, Also, was ist Ihr Job bei der NASA Der Hausmeister sah in die Kamera und sagte direkt auf, Sein mein Job zu helfen, setzen Sie einen Mann auf dem Mond. 48 Wie viele Ihrer Mitarbeiter können so eine Frage beantworten. Eine unwiderstehliche Organisation ist die, die Mitarbeiter nie verlassen wollen. Welcher bessere Weg, um einen solchen Ort zu schaffen, als den Menschen viele Möglichkeiten zu geben, zu wachsen und voranzutreiben Das zweite wichtige Element in der Führung ist heute Transparenz. Dank sozialer Netzwerke und dem Internet sind wir alle an schnelle, offene und transparente Kommunikation gewöhnt. Wenn Ihr Unternehmen ein schlechtes Quartal hat, Betrug begangen hat, einen Unfall verursacht hat oder verklagt oder möglicherweise für einen Verstoß gegen die Compliance bestraft wurde, informieren Sie Ihre Mitarbeiter so schnell wie möglich. Ebenso, wenn Sie ein gutes Quartal haben, erreicht jemand einen besonders bemerkenswerten Erfolg, oder ein Kunde sagt Ihnen etwas Wunderbares, dieses auch zu teilen. Whole Foods geht so weit, dass jeder Mitarbeiter insgesamt Gehalt und Boni aus dem Vorjahr in seinem jährlichen Lohn Offenlegung Bericht freizugeben. Wenn Beschäftigte über ihre Entschädigung betroffen sind, werden sie ermutigt, einen Termin mit HR zu vereinbaren, um ihre Fragen zu diskutieren. 49 Transparenz ist für traditionelle Führungskräfte besonders schwierig. Sie glauben häufig, dass sie die Wahrheit durch PR, Kommunikationsspezialisten oder zeitgesteuerte Freigabe von Informationen handhaben können. Heute ist dies in der Regel scheitert, und die Menschen sehen sofort die Täuschung. Neue Forschung zeigt, dass unter Millennials, Transparenz aus Führungsquoten als einer der wichtigsten Treiber der Firmenloyalität. 50 Drittens müssen Führungskräfte kontinuierlich in Menschen investieren. High-Engagement-Unternehmen haben Führungskräfte, die Geld in Lernen ausgeben, regelmäßig mit Teams treffen und Feedback geben, und echte Sorge über jeden einzelnen. In den Jahren 2005, 2008 und 2011 (vor, während und nach der letzten Rezession) zeigten unsere Forschungen über leistungsstarke Lernorganisationen jährlich, dass Unternehmen, die in LampD (Ausgaben pro Mitarbeiter) überbewerten, die höchste Mitarbeiterintensität und Innovationskraft haben , Und Kundenservice und übertraf ihre Altersgenossen dreifach in der langfristigen Rentabilität. 51 Dieser Trend zeigt, dass Investitionen in Menschen in guten und schlechten Zeiten wichtig sind. Schließlich, unsere Forschung deutet darauf hin, dass Führungskräfte müssen kontinuierlich auf Inspiration konzentrieren. Through their words, communications, and actions, it is the top executives who ultimately engage everyone in the organization. By talking about the future, sharing the vision, and translating the business strategy into meaningful, personal concepts, leadership can be one of the most important drivers of engagement. A focus on simplicity As we illustrate on the bottom of the model, highly engaged companies work very hard to make work simple. They remove administrative overhead (compliance processes, formal check-off processes, multistep processes) in favor of trust, autonomy, and a focus on cooperation. Simplicity, or the removal of formal bureaucratic overhead, can have a dramatic impact on work satisfaction. A series of work-productivity studies by the University of Rotterdam shows that workers who operate in highly complex environments tend to have increased levels of cardiovascular and other illnesses, unless they are given extraordinary amounts of autonomy and local support. Without increased amounts of empowerment and local control, complexity can lead to high levels of error and stress. 52 Southwest Airlines, one of the top 20 rated employers in 2014, has honed simplicity and empowerment in its business model. 53 The company focuses heavily on employee empowerment in its management training, letting the local team (the airplane crew) make all the decisions they need to run safely, on time, and on budget. 54 The company also works hard to keep its entire business simple: Southwest uses a single airplane model (Boeing 737) and common boarding and reservations processes for every flight. The company has celebrated more than 40 years of profitability and continues to score among the highest in customer satisfaction year after year. Capturing real-time feedback How do organizations implement these 20 practices in an integrated and holistic way Our advice falls into two categories. First, HR and leadership must develop a complete understanding and mindset of these factors and how they all are interrelated. Almost every management practice impacts employee engagement, so while we focus on performance, growth, and innovation, we must simultaneously focus on the impact each strategy has on individual people. Second, its important to instrument your company so you obtain regular, unbiased, and anonymous feedback. People always want to talk about whats working and whats not in their company. An annual employee survey is far too slow and limiting. Today pulse survey tools, sentiment monitoring tools, and employee sensing tools give employees a variety of ways to express their feelings and provide direct feedback to managers and peers. Four new toolsCulture Amp, BlackbookHR, TINYhr, and BetterCompanyeach have different ways of actively measuring employee feedback and sentiment. Consider these tools as the anonymous heartbeat monitors of your business. Putting employee engagement at the center of everything we do If we dont have teams committed to our mission, passionate about their work, and willing and ready to work together, we cannot possibly succeed over time. While 90 percent of executives understand the importance of employee engagement, fewer than 50 percent understand how to address this issue. 55 Todays technology-flooded world of work has become complex, demanding, and integrated into our lives. Even though 79 percent of companies today find it daunting and difficult, they can plot their path to the future and design organizations that will thrive with passion, performance, and engagement by focusing on the five elements of irresistible organizations. Topics in this article Jeff Schwartz, Josh Bersin, and Bill Pelster, Introduction, Global Human Capital Trends 2014 . Deloitte University Press, March 7, 2014, ltdupressarticleshc-trends-2014-introduction gt. View in article Steve Crabtree, Worldwide, 13 of employees are engaged at work . Gallup, October 8, 2013, ltgalluppoll165269worldwide-employees-engaged-work. aspx gt. View in article Bersin by Deloitte, Glassdoor research of more than 20,000 respondents conducted in October 2014. View in article Dice, Dice Tech salary survey results2014, ltresources. dicereportdice-tech-salary-survey-results-2014 gt, accessed October 30, 2014gt. View in article Tom Hodson et al. The overwhelmed employee, Global Human Capital Trends 2014 . Deloitte University Press, March 7, 2014, ltdupressarticleshc-trends-2014-overwhelmed-employee gt. View in article Deloitte, The Millennial Survey 2014: Big demands and high expectations . ltwww2.deloitteglobalenpagesabout-deloittearticles2014-millennial-survey-positive-impact. html gt, accessed October 30, 2014. View in article Gallup Q12 Survey homepage, ltq12.gallup gt, accessed October 30, 2014. View in article Conference Board, The Engagement Institute: How organizations create and sustain highly engaging cultures, ltconference-board. orgsubsitesindex. cfmid15136 gt, accessed October 30, 2014. View in article The average span of control among first-line managers is now over 11, up from around 9 five years ago. Source: Bersin by Deloitte, Leadership development factbook 2014 . ltmarketing. bersinleadership-development-factbook-2014.html gt. View in article Josh Bersin, The datafication of HR, Deloitte Review Issue 14, January 17, 2014, ltdupressarticlesdr14-datafication-of-hr gt. View in article Aon, 2013 trends in global employee engagement, 2013 . ltaonhuman-capital-consultingthought-leadershiptalentmgmt2013TrendsinGlobalEmployeeEngagement. jsp gt. View in article Zeynep Ton, The Good Jobs Strategy: How the Smartest Companies Invest in Employees to Lower Costs and Boost Profits (Cambridge, MA: MIT Press, 2014), ltzeyneptonbook gt. View in article Daniel H. Pink, Drive: The Surprising Truth about What Motivates Us (New York: Riverhead Books, 2011). Chapters 4, 5, and 6. View in article Ton, The Good Jobs Strategy . View in article Josh Bersin, The science of fit: Using psychology to replicate high performance . Bersin by Deloitte, May 24, 2011, ltbersinpracticeDetail. aspxid14037 gt. View in article Bersin, The datafication of HR. View in article Bersin, The science of fit . View in article Zappos, Zappos family core values, ltabout. zapposour-unique-culturezappos-core-values gt, accessed October 30, 2014. View in article Ton, The Good Jobs Strategy . View in article Diane Coutu, Why teams dont work: An interview with J. Richard Hackman, Harvard Business Review . May 2009, lthbr. org200905why-teams-dont-workar1 gt. View in article Steve Yoder, Is America overworked Fiscal Times . February 16, 2012, ltthefiscaltimesArticles20120216Is-America-Overworked gt. View in article The US Patent and Trademark Office, the highest-rated place to work in the US federal government, holds managers accountable for continuous focus on feedback and engagement, giving them tools to reward employees, conduct after-action reviews, and connect employees to the mission. Source: Rebecca L. Ray et al. DNA of engagement: How organizations create and sustain highly engaging cultures . Conference Board, October 2014, ltconference-board. orgpublicationspublicationdetail. cfmpublicationid2844 gt US Patent and Trademark Office, U. S. Patent and Trademark Office ranks 1 in best places to work in the federal government, December 18, 2013, ltuspto. govnewspr201313-40.jsp gt. View in article Stacia Garr, High-impact performance management: Maximizing performance coaching . Bersin Associates, November 2011, ltinsights. bersinresearchdocid15021 gt. View in article Ibid. View in article Rick Klau, How Google sets goals: OKRs, Google Ventures, ltgvlibhow-google-sets-goals-objectives-and-key-results-okrs gt, accessed October 30, 2014. View in article Jay Yarow, This is the internal grading system Google uses to grade its employeesand you should use it too, Business Insider . January 7, 2014, ltbusinessinsidergoogles-ranking-system-okr-2014-1 gt. View in article High-impact talent management: Trends, best practices and industry solutions . Bersin Associates, May, 2007. ltinsights. bersinresearchdocid4912 gt. View in article See more about the role of transformational versus transactional leadership in employee engagement and performance in Kimberley Breevaart et al. Daily transactional and transformational leadership and daily employee engagement, Journal of Occupational and Organizational Psychology 87, no. 1 (2014): pp. 138157, DOI: 10.1111joop.12041. View in article Marcus Buckingham, What great managers do, Harvard Business Review . March 2005, lthbr. org200503what-great-managers-doar gt. View in article Bersin by Deloitte, Leadership development factbook 2014 . View in article Lisa Barry, Stacia Garr, and Andy Liakopoulos, Performance management is broken, Global Human Capital Trends 2014 . Deloitte University Press, March 7, 2014, ltdupressarticleshc-trends-2014-performance-management gt. View in article Josh Bersin, The myth of the bell curve: Look for the hyper-performers, Forbes . February 19, 2014, ltforbessitesjoshbersin20140219the-myth-of-the-bell-curve-look-for-the-hyper-performers gt. View in article Juliet Schor, The Overworked American: The Unexpected Decline Of Leisure (New York: BasicBooks, 1992), pages 20-25. View in article Mark C. Crowley, How SAS became the worlds best place to work, Fast Company . January 22, 2013, ltfastcompany3004953how-sas-became-worlds-best-place-work gt. View in article Whole Foods, one of the most highly engaged retailers, lets local store operators design their stores to meet local neighborhood needs. Not only do they design their own workspace but they also design the store in a way that best accommodates and attracts local customers. Source: Ray et al. DNA of engagement . View in article Bersin by Deloitte, New Bersin Associates research shows organizations that excel at employee recognition are 12 times more likely to generate strong business results, November 7, 2012, ltbersinNewsContent. aspxid16023 gt. View in article Joanna Geraghty, An 88 percent increase in recognition satisfaction, Globoforce . ltgloboforceour-clientsjetblue gt, accessed October 31, 2014. View in article Josh Bersin, How the trust hormone drives business performance, Forbes . April 30, 2012, ltforbessitesjoshbersin20120430how-the-trust-molecule-drives-business-performance gt. View in article Bersin by Deloitte, New research reveals diversity inclusion efforts well-intentioned, but lacking . April 2, 2014, ltbersinblogpostNew-research-reveals-Diversity--Inclusion-efforts-well-intentioned2c-but-lacking. aspx gt. View in article Bersin by Deloitte, Bersin by Deloitte research shows that leading organizations increasingly view diversity inclusion as a business imperative, but few have an inclusive culture today . April 1, 2014, ltbersinNewsContent. aspxid17351 gt. View in article Silicon Valleys diversity problem, New York Times . October 4, 2014, ltnytimes20141005opinionsundaysilicon-valleys-diversity-problem. htmlr0 gt. View in article Victorian Equal Opportunity and Human Rights Commission, Waiter, is that inclusion in my soup A new recipe to improve business performance . November 2012, lthumanrightscommission. vic. gov. auindex. phpour-resources-and-publicationsreportsitem529-waiter-is-that-inclusion-in-my-soup-a-new-recipe-to-improve-business-performance-nov-2012 gt. View in article Quantum Workplace, 2014 employee recognition trends report, 2014 . ltquantumworkplaceresourceswhitepapersresearch-and-trends2014-recognition-trends-report gt. View in article Ibid. View in article David Mallon, High-impact learning culture: The 40 best practices for creating an empowered enterprise . Bersin by Deloitte, June 10, 2010, ltbersinStoreDetails. aspxid12171 gt. View in article Deloitte, Culture of purposeBuilding business confidence driving growth: 2014 core beliefs culture survey . 2014, ltwww2.deloittecontentdamDeloitteusDocumentsabout-deloitteus-leadership-2014-core-beliefs-culture-survey-040414.pdf gt. View in article John Mackey, Rajendra Sisodia, and Bill George, Conscious Capitalism: Liberating the Heroic Spirit of Business (Boston: Harvard Business School Publishing, 2013). View in article American Management Association, How to put a man on the moon . June 17, 2011, ltamanet. orgBlogpostHow-to-Put-a-Man-on-the-Moon. aspx gt. View in article Ray et al. DNA of engagement . View in article TINYpulse, 7 vital trends disrupting todays workplace . 2013, lttinypulseresourcesemployee-engagement-survey-2013 gt. View in article Bersin by Deloitte, New Bersin Associates research shows high-impact learning organizations generated three times higher profit growth than their peers . August 29, 2012, ltbersinNewsContent. aspxid15785gt. View in article Arnold Bakker and Evangelia Demerouti, The job-demands resources model: State of the art, Journal of Managerial Psychology 22, no. 3 (2007): pp. 309328, DOI 10.110802683940710733115. View in article Best places to work: Public companies, Bloomberg . January 8, 2014, ltbloombergslideshow2014-01-08best-places-to-work-companies. htmlslide4 gt. View in article Jody Hoffer Gittell, The Southwest Airlines Way (McGraw-Hill, 2003). View in article Conference Board, The Engagement Institute. View in article Show more Show lessHighlight and share in this article. If you see something in this article that you think is interesting, simply highlight like you normally would in your web browser and click the Get Link button. This will copy a link to your clipboard to share.
No comments:
Post a Comment